Temelinde insandan insana bilgi akışı olan müzakere süreçlerinde uzlaşmayı etkileyen birçok bileşen var. Özünde farklılıkların yönetimi olan müzakerelerde biribirinden çok başka olan beklentileri, kurumsal hedefleri, kişilik ve hatta kuşak dinamiklerini anlamak, yorumlamak çok önemli. Bu bileşenlerin hepsinin insanların karar alma süreçlerini etkiyelen faktörler olduğunu hem bilimsel kaynaklardan hem de saha deneyimlerimizden biliyoruz.
Ancak ben bu paylaşımımda özellikle son on yılda önemi daha da parlayan “kültür” konusuna değinmek istiyorum. Çünkü kariyerimin başından itibaren aldığım birçok eğitim programında müzakere konusunu farklı bakış açılarıyla sonsuz kez dinledim. Ama bunların hiçbirinde “kültürel dinamiklerin karar alma süreçlerine etkisi”ne dair bir açılım olduğunu hatırlamıyorum.
Eğitimlerimin bir noktasında konu kültüre geldiğinde şu cümleleri sıklıkla sarf ediyorum; “ben bu eğitimi Türkiye’de değil de İsviçre’de verseydim farklı anlatırdım…” ya da “bu anlattığım teknikler Türklerle yapılan müzakerelerde geçerli, sakın bir Çinli karşısında denemeyin…”. Peki neden bu ayrımın altını çizme ihtiyacı hissediyorum, ondan bahsedeyim.
Kültür konusuna ilgi duyup araştırmaya başladığım dönemlerde çok bilinen Geert Hofstede modelini ve kitabının ( When Cultures Collide ) her sayfasını okumakatan çok keyif aldığım Richard D. Lewis kültür modelini incelemeye günler harcadım. Kültürlerin iletişim modelleri, sosyal yapıları, gelenekleri ve en önemlisi karar alma süreçlerini etkileyen faktörler çok ilgimi çekti. Her iki öğretinin çok derin araştırmalara dayanması ve daha da güzeli “doğru kültür” diye bir kavramın olmaması benim için etkileyiciydi. İyi kültür, kötü kültür diye bir ayrım yoktu, sadece anlaşılması, kucaklanması gereken farklılıklar vardı.
Peki bu kültür mozaiği içinde bizim kültürümüz nerede duruyor, kendi kültürel dinamiklerimiz müzakere yaklaşımlarımızı nasıl etkiliyor? İlişkiselliği ve duygusallığı odağına alan kültürümüz, aslında büyük ölçüde pratik çözüm üretme yeteneğini ve esnekliği de barındırıyor. Zorlu koşullarda kısa yol bulabilme zekası, hızlı adaptasyon kabiliyeti aslında “coğrafya kaderindir” sözünü hatırlatıyor. Öyle ya, bulunduğumuz coğrafi bölgenin tarih boyunca birçok kültüre ev sahipliği yapmış olması, bir İpek Yolu’nun kattığı zenginlik ve elbette Osmanlı İmparatorluğu döneminde çok geniş bir alana yayılan sınırlar sayesinde öğrendiğimiz kültürel kapsayıcılık, bu coğrafya insanının ilişki geliştirme ve esnek olma kasını güçlendirmiş bulunuyor. Taşıdığımız bu genetik miras, belki de bizi birçok kültürün şok yaşayıp da başedemeyeceği zorluklar karşısında dimdik durabilmemizi sağlıyor. Başımıza gelen en zorlu sınavlarda “acımadı ki..” diyip yolumuza devam edebiliyoruz şükür ki…
Evet kitaplar, araştırmalar, makaleler özetle bunları söylüyor ama bakalım saha neler söylüyor? Emin olun, kültürel dinamiklerin sahadaki yansımasını gözlemleyecek kadar proje ve deneyim biriktirdim. Kültürümüzle ilgili kitabi bilgilerin yansımasını görüp yorumlama, hatta kendi davranış kalıplarımı dahi kültür boyutunda anlama şansım oldu. Güçlü yönlerimiz olduğu kadar, her güzelin bir kusuru vardır misali, zayıflıklarımızı da nokta atışı tanımlayacak kadar yaşadım ve gözlemledim. Pozisyondan, meslekten, deneyimden bağımsız bir şekilde yüzlerce katılımcı ile gerçekleşen projelerde aynı şeker, un, tuz toksik madde üçlemesinde olduğu gibi “doğaçlamalar – varsayımlar – önyargılar” üçlemesinin kültürümüzdeki dikenler olduğunu anladım. Bu üçlemenin yansımasını da üç ana başlık halinde eğitim içeriklerine kattım ve sizler için özetlemek istedim.
1. Anlık Duygu Geliştime
Kültürümüzün ilk temsili olan duygusallık, kısa yol üretme yeteneği ile birleşince ortaya “anlık duygu geliştirme” hali çıkabiliyor. Aslında önyargılı olmanın temelini oluşturan bu özelliğimiz, çoğu zaman müzakerelerde gereğinden fazla savunma yapmamıza neden olabiliyor. Kafamızdaki prototipe uymayan bir kişi veya durumla karşılaştığımızda, hafıza depomuzdan çektiğimiz bilgilerle çabucak anipati veya sempati, umut veya umustuzluk, rahatlık veya endişe gibi duygular geliştirebiliyoruz. Ve bu duygular müzakerelerdeki olumlu veya olumsuz tutumlarımızı yakından etkiliyor. Örneğin güleryüzle karşılanmadığımız bir toplantıda, karşımızdaki kişi bir patronsa ve şirketin tasarruf tedbirleri içinde olduğu bilgisine sahipsek, kayıstız şartsız “zorluk” öyragısına kapılabiliyoruz. Diyelim ki gündem bir ürün satışı ise fiyat konusuna gireceğimiz zaman soğuk terler döküp, daha olmamışa olmuş gibi inanarak kendi kendimize çelme takabiliyoruz.
2. Otoriteye İtibar
Bu konuyu tehlikeli sularda gezinmeden anlatmak hiç de kolay değil. Farkındayım. Ancak burada bashettiğim otorite, salt bir mevkiiden veya güçten oluşan otorite değil. “Salt” kelimesini özellikle kullandım çünkü evet, katrvizitlerde yazan pozisyon adları bizde bir otorite algısı yaratabiliyor. Halbuki yüce (!) Chat GPT der ki “ Türkçe'de "otorite" kelimesi, Fransızca "autorité" kelimesinden türemiştir. Bu kelime ise Latince "auctoritas" kelimesinden gelmektedir. Latince "auctoritas", "auctor" kelimesinden türetilmiş olup, "auctor" kelimesi "yaratıcı, destekleyici, öncü" anlamına gelir ve "augere" (artırmak) fiilinden türemiştir. Bu, genellikle resmi ya da kabul edilmiş bir liderlik, uzmanlık veya bilgi ile ilişkilendirilir.”
Uzmanlık, liderlik ve bilgi… İşte otoriteden anlamamız gereken bence bu ve üç kelime de herhangi bir yerin müdürü, başkanı veya patronu olmayı gerektirmiyor. Çünkü yaygın anlamıyla otoriteye itibar, kolaylıkla manipüle edilmemize neden oluyor. Manipülasyon da sürdürülebilir ilişkiler kurmada en büyük engel olduğu için özellike müzakere süreçlerinde neye otorite yüklediğimizin farkında olmamız gerekiyor. Çok iyi yapılmış bir ön hazırlık ve derinletilmiş soru sorabilme becerisi, otorite olarak algılanmamız için altın değerinde bir önem taşıyor.
3. Sonuç Odaklılık
Sonuç odaklılık, koluna çözüm odaklılığı da takmadığı zaman kültürümüzün en dezavantajlı yönü ortaya çıkıyor. Ve ne yazık ki kültürümüzde sonuç odaklılık çoğu zaman tek başına yürüyor. Richard Lewis’e göre bulunduğumuz Çoklu Aktif (Multi- Active Culture) kültürün en belirgin yansıması “sonuç odaklılık” olarak ortaya çıkıyor. Sonuç odaklılık, süreçleri anlamadan, dinlemeden biraz da “sadede gelcilik…” davranışını sergilememize neden oluyor. Pratik çözümler arayışı, bir sonraki adımı hesap etmeden kararlar verme eğilimi ve en önemlisi “dinleme” konusundaki sabısrızlığımız, müzakerelerde engel olarak karşımıza çıkıyor.
Sonuç odaklılığın en olumsuz yönü ise odaklanma süremizdeki darlık. Sonuca duyduğumuz bağımlılık ara detayları atlamamıza, sonucu etkileyebilecek önemli unsurları kaçırmamıza hatta karşı tarafı doğru okumamıza engel olabiliyor. Keza Çoklu Aktif’liğin tanımındaki “aynı anda birden fazla işle ilgilenme hali” odaklanmada zorluk çekmemizin ana nedeni. Bunun iletişime yansıması ise eminim sizlere hiç yabancı gelmeyecek; hani bir konuyu tüm süreç adımlarıyla detaylıca anlatmaya giriştiğinize, karşınızdaki kişi bir noktada sadede gel demenin kibar hali olan “Eeee??” sesiyle sözünüzü keser ya, işte bundan bahsediyorum. Aslında karşımızdaki kişi bizi kırmak için değil, bir an önce sonucu anlamak için bu blokajı koyuyor. Bizim kültürümüz, sabrının zorlanmasını sevmiyor.
İşte müzakere süreçlerinde yaptığımız en büyük hata (ki bu konu eğitimlerde koskoca bir modül), odak süresi limitli ve sonucu görmeye hevesli bir tarafı ikna etmek için argümanları peşi sıra saymak, cebimizde, eteğimizde ne varsa bir nefeste döküvermek.
Özetle kültürümüzü çok sevsek ve güçlü yanlarımızla gurur duysak da, yapıcı bir özgüvenle aynaya baktığımızda, geliştirmemiz gereken yönlerimizi fark etmenin değerli olduğuna inanıyorum.
Ebru Güresin
