Sizce içinde bulunduğumuz müzakerelerin kaçında, sonucu belirleyecek ve nihai kararı verecek olan kişi veya kişiler ile masaya oturabiliyoruz?
Eğitimcilik gibi ilham verme ve harekete geçirme niyeti güden bir mesleğe gönül verdiyseniz, gözlem ve deneyimin başarıya taşıyacak en değerli unsurlar olduğunu bilirsiniz. İşte bizler de yıllara sair gerçekleştirdiğimiz eğitim ve uygulama projelerinde edindiğimiz deneyim ve gözlemler ışığında, çok önemli olduğunu düşündüğümüz bir “gelişim alanı” yakaladık ve görüşlerimizi kaleme almak istedik.
Aslına bakarsanız bu gelişim ihtiyacı, kültürümüzün tez canlılık özelliği ile yakından ilgili. Bir an önce sonuca ulaşma heyecanı, aynı anda birden fazla işi yürütme hali (becerisi de diyebiliriz) ve elbette “su yolunda akar” inancımız, bazen asıl görmemiz gerekenleri kaçırmamıza neden olabiliyor.
Karşımızda yetkili ve etkili bir taraf olduğunu varsaydığımız anda bütün enerjimizi “o kişiyi” ikna etmeye harcıyoruz ve eteğimizdeki bütün taşları yine o tez canlılığımızla etrafa serpiştiriveriyoruz. Peki nerede hata yapıyoruz?
Öncelikle bazı kavramları açmakta fayda olduğunu düşünüyorum. Müzakerelerde aktif müzakere sürecinin yürütüldüğü bir kontrol edilebilir alan var. Bu alan çoğunlukla fiziki ortamda tarafların karşı karşıya bulunduğu ve fiziksel ortamın sağladığı avantajların kullanıldığı alan. Bu alanda karşılıklı olarak iletişimi yönetmek, beden dilini, mimik ve jestleri okumak ve ortamdaki enerjinin frekansını hissetmek mümkün. Keza fiziksel ortamda soru, cevap, direniş gibi müzakerelerin doğasında var süreci yönetmek, deneyimli yöneticiler için hiç de zor değil.
Ancak müzakere edilen konular, yetki üstü maddi bir değer taşıyorsa ya da beklentiler konfor alanlarını zorluyorsa kontrol edilebilir alan içinde nihai kararların verilmesi mümkün olmuyor. Gerek hiyerarşik yapılar gerekse sonucun doğurması muhtemel olan riskleri paylaşma ihtiyacı, tarafları kontrol edilemeyen alana taşıyor. İşte hepimizin sıklıkla duyduğu “Biz aramızda bir değerlendirelim, size dönüş yapacağız...” cümlesi, kontrol edilemeyen alana geçişin klişe ifadesi olarak karşımıza çıkıyor. Peki bu vaatlerin ardından bize dönüş yapılana kadar geçen süreçte, kontrol edilemeyen alanda neler olup bitiyor?
Müzakerelerde ortaya koyduğumuz talepler, vaatler, gerekçeler, hatta duygular bir kişi veya kişiler tarafından diğerlerine aktarılıyor. O kişinin duyguları, görüşleri, aktardığınız bilgileri yorumlama şekli, kontrol edilemeyen alanda sonucu belirleyecek olan etkiyi yaratıyor. “Duyguları” başa koyduk, çünkü kişinin bizim için hissettiği olumlu ya da olumsuz duygular kontrol edilemeyen alandaki lokomotifi oluşturuyor. Siz avantajlı, yenilikçi, hakkaniyetli bir öneri getirseniz dahi, aracı konumundaki taraf, güven veya sempati duymadığı noktada kontrol edilemeyen alanda “fahri elçiniz” olmuyor. Ve içinde bulunduğumuz sonsuz seçenekler havuzunda önemli kararların verilmesi maalesef tek bir kişinin inisiyatifinde olmuyor. Yetki ve hiyerarşiden bağımsız bir şekilde, kontrol edilemeyen alanda yer alan kişilerin görüş ve yorumları sonucu önemli ölçüde etkiliyor.
Peki kontrol edilemeyen alanda da olumlu etki yaratmak ve karşı tarafın fahri elçimiz olmasını sağlamak mümkün mü? Elbette bunun kesin bir formülü yok ancak izlenecek doğru stratejiler ile kolaylaştırıcı etki yaratmak mümkün.
Müzakereciler Üzerindeki Baskı Müzakere Tutumlarını Etkiler Mi?
Kontrol edilemeyen alanı kısmen doğru yönetebilmek için ilk adım, fiziki ortamda müzakere ettiğimiz kişinin üzerindeki baskı unsurlarını öngörmek. Örneğin hedefini çoktan aşmış bir tedarikçi ile, hedefinin gerisinde kalmış bir tedarikçinin üzerindeki baskı arasında dağlar kadar fark var. Ya da çok ciddi bütçe tasarrufları içinde olan bir kurumun satış yöneticisi üzerindeki baskı ile yeni yatırımcı ile pazar payını büyütme yolunda olan bir kurumun satış yöneticisinin üzerindeki baskı doğal olarak aynı değil. Konuya salt madde boyutunda değil, ilişkiler boyutundan da bakmak mümkün. Son derece geleneksel, katı, başarıyı salt hedef boyutunda gören bir üst yönetimin yarattığı baskı ile çağdaş, empati kurabilen ve yöneticilere alan tanıyan bir üst yönetimin yaratacağı baskı emin olun birbirinden çok farklı.
İşte bu gibi örneklerin de yol gösterdiği gibi, müzakerelerde karşı taraf üzerindeki baskı unsurlarını öngörmek ve kurumun kendi iç dinamikleri hakkında fikir sahibi olmak çok değerli. Dolayısıyla fiziki ortamda yürütülen müzakerelerde bu bilgiler ile hizalı argümanlar geliştirmek oldukça önemli.
Peki ya bilgi? Acaba karşı tarafın konu ile ilgili bilgi derinliğini anlamak ve bu düzey ile uyumlu argümanlar geliştirmek akılcı mı? Elbette akılcı. Karşı tarafın konu özelinde bilgi düzeyini kestirmeden aktarılan teknik bilgilerin ne kadar bariyer oluşturduğunu bir bilseniz... Keza kontrol edilemeyen alandan arzu ettiğimiz geri dönüşlerin olmamasında asıl neden bu. Müzakere ettiğimiz kişi, hele ki konu teknik bir konuysa kontrol edilemeyen alanda bizi savunmak için yetersiz kalıyor. Kritik değer unsurlarını bilgi açığı nedeniyle yöneticisine veya ilgili birimlere aktaramıyor. Hatta gereğinden fazla bilgi, kafa karıştırıcı detaylar kişilerde “yetersizlik” duygusu yaratabiliyor. E kimse kendisini yetersiz hissettiren bir tarafa samimi bir sempati besleyemiyor.
Sübjektif Değerlerin Öne Çıkışı
Geleneksel müzakere yönetiminde çok uzun yıllar anlatılan ve artık bugün kavram olarak yetersiz kalan bir üçleme vardı; Baskı – Beklenti Tatmin. Evet bu üçleme bir zamanların iş gerçekliğinde karşılık buluyordu. Ancak özellikle son yirmi yılda ivmesi artan uluslararası ticaret, kıran kırana rekabet ve genç kuşağın iş dünyasında söz sahibi olmaya başlaması ile bir başka üçlü müzakere süreçlerinde etkili olmaya başladı; Kültür – Kişilik – Kuşak. Bu üçlemenin sübjektif olduğu, keskin sınırlarla ayrım yapmanın mümkün olmadığı bir gerçek. Ancak emin olun bir Alman ile bir Çinli’nin karar verme süreçleri birbirinden çok farklı. Ya da bir X kuşağı temsilcisi ile bir Z kuşağı temsilcisi hayata aynı bakmıyor. Dolayısıyla bu farklılıklar iletişimin, insan ilişkilerinin her aşamasında bariz bir şekilde hissediliyor. Örneğin X kuşağına mensup bir Alman (Lineer Kültür) kararlarını çok ağır, sürecin her bir adımını titizlikle inceleyerek verirken, Z kuşağı tez canlı bir Türk, sabrının sınırlarının zorlandığını saklamak zorunda kalıyor. Bazen de saklayamıyor.
Sonuç olarak müzakerelerde etkili bir yönetici olmak istiyorsak karşımızda fiili olarak görüştüğümüz kişinin üzerindeki baskı unsurlarını öngörmek, yine aynı kişinin yetki ve bilgi seviyesini tartarak ikna sınırlarını zorlamak gerekiyor. Ve her ne kadar sübjektif olsa da kültür, kişilik, kuşak gibi dinamiklerin temel özelliklerini anlama becerisini geliştirmek, müzakere yönetiminde paha biçilmez avantajlar yaratıyor.
Ebru Güresin
